Retning

 

For mange år siden sa en god venn av meg: «Nå har det kommet noe nytt, som jeg tror er viktig for deg som har egen virksomhet. Det heter e-post.». Jeg svarte: «Jeg tror ikke jeg trenger det. Jeg har fax-maskin.»

Dette mener jeg ikke lenger. Relativt kort tid etter at jeg hevdet denne bakstreverske tanken, hadde jeg e-post, begynt å bruke internett, og i dag har jeg til og med denne hjemmesiden, som du sitter og leser på nå. Hadde jeg ikke foretatt en slik kuvending, forstått at fax-maskiner var fortiden, og internett fremtiden, hadde jeg neppe hatt noen konsulentbedrift i dag. Virksomheter som ikke ser fremover, går bakover. I hvert fall står de stille, og vil bli forbigått av de som faktisk ser inn i fremtiden, ser muligheter,  samarbeider, og utvikler vilkårene for konstruktiv vekst.

Kodak er et eksempel på at å bli hengende i fortiden kan medføre et gedigent fall. I 2004 ble firmaet tatt av Dow Jones industriindex etter å ha vært på listen i 3/4 århundre. Virksomheten startet i 1880 og etablerte merkenavnet «Kodak» i 1888. Kodak vokste, og hadde kjernevirksomheten sin i å produsere billige kameraer, og hadde størst fortjeneste på film, kjemikaler og papir. I 1976 hadde Kodak 90% av filmsalg og 85% av kamerasalgene i USA. Både Fuji og Kodak så at faren for deres gamle produksjon ville kunne ligge i utviklingen av digitale kameraer, men Kodak trodde ikke utviklingen ville gå så hurtig som den gikk, og mente de kunne bremse utviklingen ved aggressiv markedsføring.

Til tross for at det var Kodak som produserte det første digitale kameraet i 1975, og at de var markedsledende, ble de ikke med inn i fremtiden, og i 2012 leverte de inn konkursbegjæring. Kodak trodde at dersom ikke de satset på digitale kameraer, ville heller ingen andre gjøre det. Inntektene fra salg av film var også formidabelt, og den gevinsten kan ha gjort at det var vanskelig å se at de måtte gå videre…

 

Løsningen ligger i å peke ut en retning…

På samme vis at det er åpenbart at vi for klodens overlevelse må fase ut olje og det meste av fossil energi, så er det slik at bærekraftige samfunn er tuftet på menneskrerettigheter, alles deltagelse, og den enkletes utvikling av sitt fulle potensiale.

Å sikre seg å være konkurransedyktig, fremtidsorientært og tilpasningsdyktig vil være tuftet på tre forhold. Ledere i organisasjoner trenger derfor å ha oppmerksomheten på:

  • Hva er det vår virksomhet produserer/leverer/har som kjerneområde?
  • Hvordan kan vi drive med det mens vi opprettholder og forbedrer miljøet vi alle er avhengige av?
  • Hvordan skaper vi en bærekraftig organisasjon der alle er med, yter sitt, er kreative, årvåkne, endringsvillige og fremtidsorienterte?

I forhold til de tre dimensjonene må organisasjonen etablere noen verdier, og styre etter verdiene. Det er da vi skaper lærende organisasjoner, som har medarbeidere som vil stadig videre – og hele tiden fortsetter å utvikle seg selv, bistå andre med deres utvikling, slik at organisasjonen blir en organisk, robust enhet som kan tilpasse seg, utvikle seg, komme på nye prosjekter og nye løsninger.

Vi må altså peke ut en retning. Ikke et endemål.

 

 

… og å etterspørre i hvilken grad vi går i «riktig» retning

Å peke ut retningen er mange steder en «papirverdi». En del steder har de rekke verdier, som er laget på ulike seminarer, men i praksis gjør de helt andre ting. En del organisasjoner sier f eks at de ønsker medarbeiderskap hvor de ansatte bidrar, og hvor de ansattes kreativitet og utvikling settes høyt, men når en kikker dem nærmere etter i kortene har en ledere som f eks detaljstyrer, ikke belønner kritisk tenkning eller konstruktive negative tilbakemeldinger. Slike virksomheter er gjerne preget av at ledere vurderes nesten utelukkende ift økonomi.

De organisasjonene som faktisk vil skape en robusthet og dyrke medarbeidere som er lojale og produktive – i ordets sanne betydning – må også etterspørre i hvilken grad vi lever opp til verdiene, følger «retningen» – eller endrer retningen når det viser seg at det er formålstjenlig. De virksomhetene etablerer det vi kaller en kommunikativ infrastruktur, hvor en evaluerer bl a

  • at alle ansatte gir hverandre tilbakemeldinger, både positive og konstruktivt negative
  • at jevnlige oppfølgingssamtaler/medarbeider med god kvalitet finner sted
  • at medarbeidere, og særlig ledere har god konflikthåndteringskompetanse
  • både på sak og prosess
  • om ledere motiverer og tar tak i problemadferd
  • på sykefraværsoppfølging
  • og naturligvis på økonomi

Utgangspunktet er at livet er en prosess. Alle sine liv er en prosess. Uten å ha noen ambisjon om noen gang «å bli ferdige», lager lederere i fremtidsrettede organisasjoner en infrastruktur for at prosesser mellom mennesker skal bistå dem med å produsere, levere tjenester og konkurrere mens de ivaretar grunnlaget. «Vi tar vare på naturen og de menneskene som arbeider hos oss, så tar de vare på organisasjonen og gjør den sterk.»