Organisasjonsutvikling

 

Organisasjoner er sammenslutninger av individer som bør arbeide mot et felles mål, mot felles verdier, i samme retning. Det er innebygde spenninger mellom individet og felleskapet. De individuelle interessene står til tider i motstrid med de felles interessene. Å lykkes med å få individer ut over sin egen individuelle interesse, og se at de har felles interesser ut over disse er en av de viktigste vanskelighetene innen konfliktmegling, i å skape demokratiske samfunn og med å etablere bærekraftige felleskap som ikke uthuler grunnlaget de er tuftet på. Toneangivende forskere har sagt at en person utrustet med vestlig ideoligi og moderne teknologi har en sjanse til å overleve som en snøball i helvete. Derfor trenger vi en ny ideologi, nye verdier, siden vi har moderne vestlig teknologi.

Vi står nå overfor en utfordring der organisasjoner ikke kun har den tradisjonelle oppgaven med å løse dilemmaet mellom individulle interesser hos de enkelte og organisasjonens interesser med å oppnå det den er satt til. Organisasjoner som vil lykkes må også i dagens verden sette seg fore å bidra til bærekraftig miljø, til å utvikle den enkelte medarbeider slik at medarbeideren kan bidra til å skape den nye verden vi trenger for overlevelse.

Det er derfor både et behov for å utvikle organisasjonen i seg selv, og forholde seg til samfunn og miljø. Den aller viktigste ressursen i en virksomhet er medarbeiderne. Vi søker å utvikle hver enkelt medarbeider til å bli den beste versjonen av seg selv, slik at medarbeideren blir en så nytterik ressurs for virksomheten som det kan la seg gjøre. Ved å skape de beste vekstbetingelsene for den enklete medarbeider, sørger du også for at det blir skapt et miljø som er så attraktivt at medarbeiderne – i stor grad – ønsker å bli værende i din organisasjon.

Ordet organisasjon kommer fra det greske organ som betyr redskap. En organisasjon kan altså forstås som et redskap for å få mange individer til å arbeide mot et felles mål. Dette vet vi er utfordrende, og når det oppleves at en organisasjon ikke fungerer optimalt, vil det være et behov for å utvikle organisasjonen.

Organisasjoner har et eller annet saklig formål, noe de skal oppnå, produsere, tjenester de skal yte. Organisasjoner i seg selv er ikke mer enn alle de individene som utgjør organisasjonen. Tradisjonelle organisasjoner er summen av individene.

 

Dagens og
morgendagens
organisasjoner

 

Målet med organisasjonsutvikling er at organisasjonen skal bli noe mer enn summen av individene. Det er en måte å få alle til å dra i en retning, kunne endre retningen når det trengs – på en måte som er kreativ og utviklende – at selve måten å samarbeide på produserer en gevinst. Gevinsten skal være både for den enkelte, for organisasjonen, men også for det ytre miljøet, og for utviklingen av storsamfunnet individet og organisasjonen er en del av.

 

Konstruktiv organisasjonsutvikling dreier seg om å finne balansen mellom å stake ut en retning, og å øve kontroll over individene på den ene siden. På den annen side dreier utviklingen seg om å gi individene nok frihet til at de kan utvikle seg selv, støtte hverandre og bidra for å finne nye, spennende måter å oppnå organisasjonens formål på. I tillegg til frihet, trenger individene ulike strukturer å jobbe innenfor, og belønninger, anerkjennelse – insentiver for å oppnå organisasjonens mål.

 

Dagens organisasjoner skal være med å lage morgendagens samfunn. Det betyr at de er nødt til å ta ansvar for å skape en bærekraftig verden, en verden der det er plass til alle – et demokrati der ulikhetene ikke blir stadig større – en verden hvor alle har en rimelig og rettferdig plass, og hvor vi ikke underminerer naturgrunnlaget – det ytre miljøet. Organisasjoner må kunne løse problemer og håndtere konflikter.

De må være skapende for å løse nåværende og kommende problemer. Dette er en av de viktigste verdiene organisasjonen må være tuftet på.

 

 

Gårsdagens organisasjonsutvikling

Det er en del uheldige måter å gjøre organisasjonsutvikling på, og de er ofte slik at at en forsøker å ensrette individet. Kanskje prøver en også å finne «de skyldige» for uføret organisasjonen er i. Følgende karikerte historie kan illustrere dette.

 


Hver dag kom den lille mauren tidlig på jobben, og uten å kaste bort tiden, begynte den på sine oppgaver. Den var ekstraordinært produktiv, og en kunne se at den var tilfreds med sine oppgaver.

Administrerende direktør, løven, ble til stadighet overrasket over at mauren jobbet slik uten ledelse og styring, og tenkte: «Dersom mauren kan produsere så mye uten å bli styrt, tenk hvor mye vi kan få ut av den dersom vi engasjerer en sjef.»

Som sagt så gjort, ga løven  seg i kast med å få engasjert en sjef, og ansatte kakkerlakken. Han hadde lang erfaring som sjef, og forøvrig utmerkede skussmål på å skrive riktig gode rapporter.

Hans første beslutning var å få installert en klokke ved inngangspartiet, slik at all trafikk der kunne registreres på klokken.

Han trengte, i tillegg, en sekretær, og engasjerte edderkoppen til den jobben. Edderkoppen skulle hjelpe til med å skrive rapporter, i tillegg til å organisere arkivet og svare telefonen.

Løven ble henrykt over de utmerkede rapportene den fikk tilsendt fra kakkerlakken, og ba om han lagde grafikk som kunne vise produktiviteten, slik at dette ble lett å forklare når løven skulle møte styret.

Kakkerlakken måtte derfor kjøpe en ny pc og en laserprinter, og engasjerte også fluen til å holde oversikt over styringssystemene.

Og, imens, begynte mauren, som engang hadde vært så balansert og produktiv,  å avsky den store belastningen med papirarbeid og møter – som den kastet bort mesteparten av tiden sin på.

Løven besluttet derfor at det var på tide å engasjere noen som tok ansvaret for avdelingen mauren arbeidet i.

Hun som fikk jobben var padda, og hennes første beslutning var å bytte teppet, og å kjøpe en ergonomisk stol til kontoret sitt.

Hun trengte også en personlig assistent som kunne bistå henne med den strategiske planen for å kontrollere budsjettet. Hun tok med seg en fortrolig medarbeider fra sin forrige arbeidsplass.

Maurens arbeidsplass er nå trist. Ingen smiler, men folk går derimot rundt med et bekymret ansiktsuttrykk. Dette var grunn nok til at padda fikk overbevist løven om å gjøre en arbeidsmiljøundersøkelse.

Til undersøkelsen ble ugla engasjert. Hun arbeidet i tre måneder og presenterte så en lang rapport som beskrev hva løven selv hadde sett. Produktiviteten og arbeidsgleden hadde gått ned, lojaliteten og kreativiteten likeså.

Og løsningen ble å slanke organisasjonen – det var for mange ansatte.

Hvem foreslo ugla å kvitte seg med først? Jo, mauren.

Og begrunnelsen: Dårlig arbeidsinnsats, en negativ holdning og manglende motivasjon.


 

Legg igjen en kommentar

Din e-postadresse vil ikke bli publisert. Obligatoriske felt er merket med *

Skroll til toppen